Votre organisation peut-elle porter le changement que vous vous apprêtez à payer ?

Une entreprise a payé six mois de coaching pour l'un de ses meilleurs managers. Le coaching a fonctionné. Il est devenu plus clair, plus calme, plus à l'aise pour dire non. Il s'est mis à déléguer au lieu d'éteindre des incendies, et il a tenu une limite qu'il aurait ravalée un an plus tôt.

Six mois plus tard, il a démissionné malgré tout.

Alors, que s'est-il passé ? Pour l'essentiel : rien d'autre — et c'est précisément là le problème. Ses pairs avaient apprécié l'ancienne version du manager, celle qui en faisait trop. Son directeur continuait de louer la lutte contre les incendies qu'il essayait justement d'arrêter. Son équipe avait appris, bien avant l'arrivée d'un coach, que rien ne change vraiment. Il est revenu différent, et a pénétré dans une pièce qui voulait qu'il reste le même. Au bout du compte, c'est la pièce qui a gagné.

En bref : Le développement se pose dans l'environnement où il revient ; vérifiez donc l'environnement avant d'acheter. Un test de préparation au coaching pose quatre questions : cette personne a-t-elle une réelle marge pour faire le travail autrement, quelqu'un lui dira-t-il la vérité sur la façon dont cela s'est passé, quelque chose dans le système sanctionne-t-il le nouveau comportement, et de qui vient l'idée au départ ?

Les honoraires sont récupérables. La personne, non.

Quand le développement tourne mal, il est facile d'en vouloir à celui qui l'a mené — c'était son travail de changer quelque chose, de la « bonne » manière, et vous l'avez payé pour cela. Si la personne développée s'en va, ce ne pouvait pas être la bonne manière. N'est-ce pas ?

La somme que vous payez pour la formation n'est pas la partie douloureuse. La partie coûteuse, c'est que vous avez désormais une personne compétente qui croit que le changement est impossible ici, et qui le dit à ses pairs en partant. Chaque initiative ratée apprend à une équipe quelque chose sur ce qu'il faut attendre de la suivante.

Ce qui détermine réellement si le développement survit

Il existe un nom pour ce qui détermine si un nouveau comportement survit à la première confrontation brutale avec la réalité. Les chercheurs qui étudient la formation l'appellent le climat de transfert : le contexte dans lequel une personne revient, et le fait que ce contexte soutienne ou sanctionne ce qu'elle a appris.

Une méta-analyse de 89 études sur le transfert des acquis de formation a constaté que le fait qu'une compétence se manifeste ensuite dans le travail était positivement lié à un environnement de travail soutenant, aux côtés de facteurs individuels comme la motivation et la conscienciosité.

Le détail qui compte pour vous se situe une couche plus profond dans ce même article. Les chercheurs ont distingué les compétences fermées — celles qui ont une seule bonne façon de faire, comme un logiciel — des compétences ouvertes, celles qui font appel au jugement, comme le leadership. La plupart des prédicteurs, y compris l'environnement de travail, entretenaient des relations plus fortes avec le transfert lorsque la formation portait sur des compétences ouvertes plutôt que fermées.

L'environnement compte davantage pour ce que vous envoyez apprendre à vos dirigeants que pour ce que vous envoyez apprendre à quiconque d'autre.

Une deuxième méta-analyse a chiffré l'environnement lui-même. Le soutien des pairs, le soutien du supérieur et le soutien de l'organisation représentaient ensemble 32 % du transfert des acquis de formation, et la plus grande part de ce total revenait au soutien des pairs, pas au supérieur.

Ainsi, lorsque quelqu'un revient d'un développement et que rien ne change, la première question honnête n'est pas ce qui n'allait pas chez cette personne, ou chez le coach. C'est ce qui l'attendait au retour.

Les quatre conditions d'un test de préparation au coaching

Ce sont les questions que je pose avant d'accepter de coacher qui que ce soit. Ce ne sont pas un filtre commercial — c'est la raison pour laquelle nous pouvons promettre le moindre résultat. Les voici tournées vers l'extérieur, afin que vous puissiez les poser vous-même avant d'appeler qui que ce soit.

1. Y a-t-il de la marge pour essayer ? Cette personne dispose-t-elle d'une réelle marge de manœuvre pour faire le travail autrement le mois prochain ? Si sa semaine est entièrement dictée, si chaque décision remonte vers le haut, si l'agenda ne laisse aucune place pour tenter une autre approche sans l'exécuter parfaitement dès le départ, alors il n'y a nulle part où un nouveau comportement puisse advenir. Le développement sans latitude est un passe-temps.

2. Y a-t-il quelqu'un qui lui dira la vérité ? Y a-t-il quelqu'un qui dira ce qui a réellement porté ses fruits ? La sécurité psychologique est la conviction partagée qu'une équipe est un espace sûr pour la prise de risque interpersonnelle, et c'est elle qui donne aux gens l'envie de dire à voix haute la chose gênante. Sans elle, votre manager s'exercera dans une pièce sans miroirs et s'entendra dire qu'il s'en sort bien.

3. Y a-t-il un système qui ne sanctionne pas le nouveau comportement ? Regardez ce qui est réellement récompensé dans votre entreprise. Si la voie vers la promotion passe par les actes héroïques, ne développez pas quelqu'un pour l'en éloigner en espérant que le changement survive. Si la franchise a discrètement coûté des opportunités aux gens, n'achetez pas de formation individuelle à la franchise. Les incitations que vous avez mises en place l'emporteront, et elles l'emporteront assez lentement pour que personne ne remette en question les incitations — tout le monde s'en prend à l'individu.

4. De qui vient l'idée ? Si la réponse honnête est que quelqu'un au-dessus veut le « réparer », assurez-vous qu'il ne s'agit pas simplement d'une mesure de gestion de la performance mal placée. Si c'est le cas, le coaching est le mauvais instrument, et souvent un instrument peu bienveillant. Le coaching sert à la croissance, pas à la conformité. Cela suppose aussi d'être prêt à ce que la personne évolue dans une direction que vous n'aviez pas commandée — y compris hors de son poste. Si une telle issue serait une catastrophe pour vous, dites-le maintenant plutôt que de le découvrir des mois plus tard.

La plupart de ces questions portent sur l'organisation. Seule la quatrième porte sur la personne, et même celle-là concerne en réalité les gens qui l'entourent.

Que faire quand la réponse ne correspond pas à vos attentes

Répondre « non » à l'une de ces questions ne met pas nécessairement fin à la conversation. Cela la transforme simplement en une conversation différente.

• Corrigez d'abord la condition. Si le problème est que personne n'a de marge, la démarche utile est une conversation sur les droits de décision avec la personne au-dessus.
• Changez le périmètre. Si le manager fait l'affaire et que l'équipe ne peut pas l'accueillir, alors le travail se fait avec l'équipe.
• Attendez, délibérément, avec une date. « Pas encore » est une réponse valable. Fixez-y une date, nommez ce qui devra avoir changé d'ici là, et gardez l'argent.

La seule chose à ne pas faire, c'est de l'acheter quand même parce que le budget expire en décembre. C'est ainsi que les organisations finissent par apprendre à leurs meilleurs éléments que le développement n'est que du théâtre.

Mais attention : un test de préparation repose sur l'auto-déclaration, et les organisations se flattent elles-mêmes. Le manager qui dit « bien sûr que les gens peuvent s'exprimer ici » est souvent la raison pour laquelle ils ne le peuvent pas. Si vous voulez une vraie réponse à la deuxième question, interrogez séparément trois personnes qui ne sont pas aux commandes, et écoutez ce qu'elles ne disent pas.

En même temps, l'environnement n'est pas une fatalité. La même méta-analyse qui a établi que l'environnement de travail compte a également constaté que des facteurs individuels, dont la motivation et la conscienciosité, prédisaient le transfert. Une personne déterminée dans un climat médiocre parvient parfois à faire tenir le changement. Je ne bâtirais pas un budget là-dessus — mais c'est vrai.

L'essentiel : vérifiez la pièce avant d'acheter le changement

On ne peut pas acheter une personne transformée et la laisser tomber dans un système inchangé. Ou plutôt si, on le peut, et beaucoup d'organisations le font, et c'est le moyen le plus sûr de perdre quelqu'un de bien.

Alors, avant que le prochain plan de formation ne parte, prenez vingt minutes. Quatre questions : la marge pour essayer, quelqu'un qui dit la vérité, un système qui ne la sanctionne pas, et une réponse honnête sur la personne à l'origine de l'idée.

FAQ

Qu'est-ce que la préparation au coaching ? La préparation au coaching, c'est la capacité de l'environnement qui entoure une personne à soutenir et à faire durer le changement que le coaching est censé produire. Elle recouvre sa latitude pour faire le travail autrement, la présence d'un retour honnête, le fait que les incitations environnantes sanctionnent ou non le nouveau comportement, et la personne à l'origine du coaching.

Qu'est-ce que le climat de transfert ? Le climat de transfert est le contexte dans lequel une personne revient après avoir appris quelque chose, et le fait que ce contexte soutienne ou compromette le nouveau comportement. Il inclut les pairs, le supérieur direct et l'organisation dans son ensemble. Une méta-analyse a constaté que ces trois éléments représentaient ensemble 32 % du transfert des acquis de formation (Hughes et al., 2020).

L'environnement de travail compte-t-il davantage pour le développement du leadership que pour la formation technique ? Les données vont dans ce sens. Une méta-analyse de 89 études sur le transfert a constaté que des prédicteurs incluant l'environnement de travail entretenaient des relations plus fortes avec le transfert pour les compétences ouvertes, comme le leadership, que pour les compétences fermées, comme l'utilisation d'un logiciel.

Mon organisation obtient de mauvais résultats. Cela signifie-t-il que le coaching est inutile ? Non. Cela signifie que le coaching seul est un mauvais premier achat. Corrigez la condition bloquante, resserrez le périmètre sur l'équipe, ou fixez une date et attendez. Coacher au sein d'un système qui sanctionne le nouveau comportement tend à produire une personne plus lucide qui s'en va.

Puis-je réaliser ce test moi-même, sans engager personne ? Oui, et vous devriez. Les quatre questions constituent toute la méthode. Si vous voulez ensuite un regard extérieur, demandez le diagnostic seul avant d'acheter le moindre programme qui y serait attaché.