Warum Führungstraining nicht hängen bleibt

Kennen Sie diese Fortbildung? Sie sitzen in einem Raum, vorne steht die Trainerin oder der Trainer, und plötzlich merken Sie – und die Hälfte der anderen auch: Diese Inhalte kennen Sie schon. Man sieht es den Gesichtern an. Dasselbe Modell, dieselben vier Quadranten, vielleicht eine andere Beratungsperson. Das war vor einem Jahr. Und offensichtlich ist nichts davon hängen geblieben.

Das lag nicht an den Teilnehmenden. Niemand in diesem Raum hatte beim letzten Mal beschlossen, alles wieder zu vergessen oder die Zeit dort für wertlos zu halten. Sie hatten schlicht nie eine zweite Gelegenheit bekommen, das Gelernte in einer echten Situation mit einem echten Menschen anzuwenden. Also verschwand es im Hinterkopf.

Genau das möchte ich näher betrachten. Denn es kostet Organisationen enorm viel Geld – und die Menschen im Raum den Glauben daran, dass Veränderung tatsächlich möglich ist.

Kurz gesagt: Führungskräftetrainings wirken, und zwar besser, als ihr Ruf in der Branche vermuten lässt. Sie scheitern, wenn man einen einzelnen Tag außerhalb des Arbeitsalltags bucht und sonst nichts dafür vorsieht. Damit das Gelernte bleibt, braucht es über die Zeit verteilte Termine, wiederholte Anwendung in unterschiedlichen Situationen und ein Umfeld, das die Person mit ihrem neuen Wissen wieder aufnimmt.

Mit „Es ist nichts hängen geblieben“ machen wir es uns zu einfach

Wenn wir nach einer einzigen Einheit über ein Trainingsprogramm sagen, „es ist nichts hängen geblieben“, entlasten wir den eigentlichen Verursacher: unsere Erwartungen. Damit verorten wir das Scheitern stillschweigend bei den Lernenden oder bestenfalls bei der Trainerin oder dem Trainer.

Niemand sagt nach einer einzigen Stunde: „Der Schwimmunterricht ist nicht hängen geblieben.“ Uns ist klar, dass ein Nachmittag im Becken zwar lehrt, dass Wasser nass ist, aber noch nicht, wie man sich über Wasser hält. Wir planen die zweite Stunde ein. Und gehen davon aus, dass wir vielleicht nach der zwanzigsten sicher schwimmen können.

Dann schicken wir eine Führungskraft zu einem zweitägigen Kurs über schwierige Gespräche. Wenn sie sechs Wochen später in einer echten Situation erstarrt, schließen wir daraus, dass der Kurs heiße Luft war oder die Person nicht für Führung geeignet ist. Beide Schlüsse sind falsch – und teuer.

Zuerst die Feststellung: Führungskräftetrainings wirken tatsächlich

Eine der größten Metaanalysen zu dieser Frage führte Daten aus 335 unabhängigen Stichproben zusammen und kam zu dem Ergebnis, dass Führungskräftetrainings deutlich wirksam sind. Sie bewirken Verbesserungen bei allen vier üblichen Messgrößen: wie die Teilnehmenden den Wert des Trainings einschätzen, was sie lernen, ob sie das Gelernte in den Beruf übertragen und ob sich Auswirkungen auf die Ergebnisse der Organisation zeigen.

Die zynische Haltung, das sei alles nur Unternehmenstheater und niemand habe sich je durch einen Workshop verändert, hält den Befunden also nicht stand. In diesen Räumen geschieht etwas.

Wenn das Training wirkt, warum hatte es dann für die Hälfte der Menschen in jenem Raum nach einem Jahr seinen Wert verloren?

Ein Workshop kann etwas vermitteln. Er kann nicht dafür sorgen, dass es den Alltag übersteht.

Hier wird die Studie interessant – besonders für alle, die über ein Training nachdenken.

Die Forschenden prüften fünfzehn Merkmale der Konzeption und Durchführung: Was unterschied wirksame Programme von weniger wirksamen? Messbar war unter anderem, ob die Einheiten über einen längeren Zeitraum verteilt statt in einem Block stattfanden, ob mehrere Vermittlungsformen und insbesondere praktische Übungen zum Einsatz kamen, ob dem Programm eine tatsächliche Bedarfsanalyse zugrunde lag und ob es Feedback gab.

Ein Detail verändert die Sicht auf den gesamten Einkauf: Die Verteilung der Einheiten verbesserte nicht signifikant, wie viel die Menschen lernten. Inhalte kann man auch in einem einzigen kompakten Termin gut aufnehmen. Was die zeitliche Verteilung verbesserte, waren der Transfer und die Ergebnisse – also ob das Verhalten später bei der Arbeit zu sehen war und ob sich dadurch etwas änderte.

Das bedeutet: Ein eintägiger Workshop vermittelt Inhalte nicht schlecht. Er bietet nur keinen Rahmen, um sie danach in den Alltag zu integrieren. Sie gehen nach Hause und verstehen das Modell. Doch unter Druck können Sie die schwierige Sache nicht unbedingt besser tun als zuvor, weil Sie sie noch nie unter anderen Umständen erneut versuchen mussten. Die Zeit zwischen den Einheiten ermöglicht diese Integration.

Mehr als 30 % des Erfolgs hängen vom Umfeld des Trainings ab

Selbst ein gut konzipiertes Programm ist also nur ein Teil dessen, was Sie brauchen. Der andere Teil steht meist nicht zum Verkauf.

Eine Metaanalyse zum Arbeitsumfeld von Trainings untersuchte drei Formen der Unterstützung, die eine Person nach ihrer Rückkehr vorfindet: durch Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Ebene, durch Vorgesetzte und durch die Organisation. Zusammen erklärten diese drei Faktoren 32 % des Transfers des Gelernten in die Arbeit. Den größten Anteil hatte nicht die vorgesetzte Person, sondern die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen.

Dieselbe Analyse untersuchte auch die dauerhafte Anwendung – also ob eine Fähigkeit langfristig genutzt wird und nicht nur einmal erfolgreich zum Einsatz kommt. Dafür zeigten die Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen sowie durch Vorgesetzte die stärksten Zusammenhänge.

Das legt nahe: Der wichtigste Faktor im Umfeld dafür, ob das neue Verhalten einer Führungskraft Bestand hat, sind die Menschen auf derselben Ebene. Diejenigen, die das ungewohnte Neue mit ihr ausprobieren – oder darüber die Augenbraue hochziehen. Nicht die Person, die das Trainingsbudget freigegeben hat.

Der übliche Einkauf im Unternehmen – eine vielversprechende Person zur Weiterentwicklung wegschicken und sie anschließend in ein Kollegium zurückholen, das sich auf nichts verständigt hat – ist damit nahezu das ungünstigste denkbare Modell.

Was Sie daraus für den Einkauf ableiten können

Aus all dem lassen sich konkrete Fragen für die Auswahl eines Angebots machen. Ich würde jedem Anbieter – auch mir – diese Fragen stellen:

• Über welchen Zeitraum? Ein Programm, das am selben Tag beginnt und endet, vermittelt Wissen und stellt Veränderung in Rechnung.
• Wie oft und in welchen Abständen? Die Wiederholung bei getrennten Gelegenheiten ist der Wirkmechanismus und keine nette Zugabe.
• Wie viel Übung gibt es, und auf wie vielen Wegen werden die Inhalte vermittelt? Mehrere Methoden sind besser als eine. Wenn nur eine möglich ist, sollte es die praktische Übung sein.
• Was geschieht in den Wochen zwischen den Einheiten? Dann gelingt der Transfer – oder er bleibt aus. Wie berücksichtigt das Angebot diese Zeit?
• Wer wird sonst noch einbezogen? Wenn die Antwort „niemand“ lautet, finanzieren Sie die Entwicklung einer einzelnen Person gegen den Einfluss ihrer Kolleginnen und Kollegen. Und gerade dieser Einfluss ist der wichtigste Faktor im Umfeld.
• Was hat die Bedarfsanalyse ergeben? Wenn keine durchgeführt wurde, ist das Programm für eine beliebige Organisation konzipiert – nicht für Ihre.

Das alles muss nicht mehr kosten. Mehrere dieser Fragen kosten überhaupt nichts. Sie helfen Ihnen lediglich, den ohnehin geplanten Einkauf anders zu gestalten.

Das Fazit

Führungskräftetrainings sind nicht die Zeit- und Geldverschwendung, als die sie manchmal gelten. Meist werden gute Inhalte in einer ungeeigneten Form eingekauft: einmalig, außerhalb der Arbeit, manchmal sogar für eine Person allein, ohne zweiten Versuch und ohne andere mitzunehmen. Über die Zeit verteilte Einheiten, praktische Anwendung und Aufmerksamkeit für das Umfeld, in das jemand zurückkehrt, machen aus einem guten Trainingstag eine neue Gewohnheit.

Wenn das nächste Mal jemand aus Ihrem Team von einem Kurs zurückkommt, tragen Sie für drei Wochen später zwanzig Minuten im Kalender ein. Fragen Sie, was die Person ausprobiert hat und was dabei passiert ist. Kein Formular, keine Bewertung, keine Nachbefragung.

Dieses Gespräch kostet nichts. Und es ist näher an dem, was Veränderung bewirkt, als vieles, wofür Geld ausgegeben wird.