Pourquoi la formation au leadership ne prend pas

Vous vous souvenez de cette formation ? Vous êtes dans une salle, le formateur devant, et puis vous — et la moitié de la salle — vous rendez compte : vous avez déjà entendu ce contenu. Vous le voyez se lire sur les visages. Le même modèle, les mêmes quatre quadrants, peut-être un consultant différent. Il y a un an. Et, de toute évidence, rien n'en est resté.

Ce n'était pas une question de personnes. Personne dans cette salle n'a décidé, la dernière fois, qu'il voulait oublier quoi que ce soit, ou que cela ne valait tout simplement pas son temps. On ne leur avait simplement jamais donné une deuxième chance de s'en servir, dans une situation réelle, avec une personne réelle. Alors cela s'est perdu dans un recoin de leur esprit.

C'est cette partie que je veux décortiquer, car elle coûte aux organisations une somme énorme, et elle coûte aux personnes présentes dans la salle leur conviction qu'un véritable changement est possible.

En bref : La formation au leadership fonctionne, et elle fonctionne mieux que ne le suggère la réputation du secteur lui-même. Elle échoue lorsqu'elle est achetée sous forme d'une seule journée, hors du poste de travail, sans rien autour. Ce qui la fait tenir, c'est de l'étaler dans le temps, de la répéter dans des contextes différents, et l'environnement dans lequel la personne revient avec ces nouvelles connaissances.

L'expression « ça n'a pas pris » rend un mauvais service

Lorsque nous regardons des programmes de formation et que, après une seule séance, nous disons « ça n'a pas pris », ce que nous faisons en réalité, c'est dédouaner le véritable coupable — nos attentes. Cela situe discrètement l'échec chez l'apprenant, ou au mieux chez le formateur.

Personne ne dit « la leçon de natation n'a pas pris » après une seule leçon. Nous comprenons, sans qu'on ait à nous l'expliquer, qu'un après-midi dans une piscine vous apprend que l'eau est mouillée mais ne vous fait pas flotter. Nous prévoyons la deuxième leçon. Nous supposons que nous pourrons nager en sécurité après la vingtième.

Et puis nous envoyons un manager à une formation de deux jours sur les conversations difficiles, et lorsqu'il se fige dans une situation réelle six semaines plus tard, nous concluons que la formation était creuse ou que la personne n'a pas l'étoffe d'un dirigeant. Les deux conclusions sont fausses — et coûteuses.

D'abord, l'affirmation : la formation au leadership fonctionne bel et bien

L'une des plus vastes méta-études sur cette question a regroupé les données de 335 échantillons indépendants et a constaté que la formation au leadership est nettement efficace. Elle produit des améliorations significatives sur les quatre mesures habituelles : la valeur que les gens attribuent à la formation, la valeur de ce qu'ils apprennent, leur capacité à le transférer dans le travail, et le fait que cela se manifeste dans les résultats de l'organisation.

La position cynique — selon laquelle tout cela ne serait que du théâtre d'entreprise et personne n'aurait jamais changé grâce à un atelier — ne résiste donc pas aux données. Il se passe bel et bien quelque chose dans ces salles.

Alors, si la formation fonctionne, pourquoi la moitié de cette salle en a-t-elle perdu la valeur au cours de l'année écoulée ?

L'atelier peut vous enseigner la chose. Il ne peut pas la faire survivre au quotidien.

C'est ici que l'étude devient intéressante, et c'est là que j'orienterais quiconque envisage une formation.

Les chercheurs ont testé quinze caractéristiques différentes de conception et de mise en œuvre pour voir lesquelles distinguaient les programmes qui fonctionnaient de ceux qui ne fonctionnaient pas. Parmi les éléments ayant fait une différence mesurable : dérouler les séances étalées dans le temps plutôt que concentrées en un seul bloc, recourir à plusieurs méthodes de mise en œuvre et surtout à la pratique, bâtir le programme sur une véritable analyse des besoins, et intégrer du retour.

Voici maintenant le détail qui recadre tout l'achat. Étaler les séances n'a pas amélioré de façon significative ce que les gens ont appris. On peut parfaitement assimiler le contenu en une seule séance concentrée. Ce que l'étalement a amélioré, c'est le transfert et les résultats — le fait que le comportement se manifeste de retour au travail, et que quelque chose change en aval.

Cela signifie donc : l'atelier d'une journée n'est pas mauvais pour enseigner. Il n'est simplement pas conçu pour l'intégration qui suit l'enseignement. Vous repartez en comprenant le modèle, mais vous n'êtes pas nécessairement plus capable de faire la chose difficile sous pression que vous ne l'étiez à l'arrivée, parce que rien ne vous a demandé de le refaire, dans des circonstances différentes. C'est le temps entre les séances qui fait le gros du travail d'intégration.

Plus de 30 % de l'effort se situe en dehors de la formation elle-même

Ainsi, même un programme bien conçu ne représente que la moitié de l'achat, et l'autre moitié n'est en général pas à vendre.

Une méta-analyse de l'environnement de travail autour de la formation a examiné trois types de soutien auxquels une personne revient : ses pairs, son supérieur et son organisation. Ensemble, ces trois éléments expliquaient 32 % du fait que la formation se transférait ou non au travail. La plus grande part ne revenait pas au chef. C'était le soutien des pairs.

La même analyse s'est penchée sur le maintien dans la durée — l'usage de la compétence sur le long terme plutôt qu'une seule tentative réussie — et a constaté que le soutien des pairs et du supérieur entretenaient avec lui les relations les plus fortes.

Ce que cela implique : le plus fort prédicteur environnemental de la survie du nouveau comportement d'un manager, ce sont les personnes situées à son propre niveau — les collègues qui, soit tenteront la nouvelle chose inconfortable à ses côtés, soit hausseront un sourcil devant elle. Pas la personne qui a signé le budget de formation.

Ce qui signifie que l'achat d'entreprise classique — envoyer une personne prometteuse se faire améliorer ailleurs pour la renvoyer ensuite vers un groupe de pairs qui ne s'est engagé à rien — est en réalité proche du pire schéma que l'on puisse concevoir.

Ce que cela signifie pour ce que vous devriez réellement acheter

Vous pouvez transformer tout ce qui précède en questions d'achat. Voici celles que je poserais à un prestataire — moi y compris :

• Sur quelle durée ? Un programme qui commence et se termine le même jour vous achète de l'apprentissage et vous le facture comme du changement.
• Combien de fois, et à quel intervalle ? La répétition sur des occasions distinctes est le mécanisme, pas un simple bonus.
• Combien de pratique, et par combien de portes d'entrée différentes ? Plusieurs méthodes de mise en œuvre valent mieux qu'une seule, et la pratique est la seule méthode à préserver si vous ne pouvez en garder qu'une.
• Que se passe-t-il dans les semaines entre les séances ? C'est là que le transfert a lieu ou non — alors comment cela s'intègre-t-il à la proposition ?
• Qui d'autre est associé à la démarche ? Si la réponse est « personne », vous financez une personne contre son groupe de pairs, et le groupe de pairs est le plus grand facteur environnemental qui soit.
• Qu'a dit l'analyse des besoins ? Si aucune n'a été réalisée, le programme a été conçu pour une organisation générique, qui n'est pas la vôtre.

Rien de tout cela ne vous oblige à dépenser davantage. Plusieurs de ces questions ne coûtent rien du tout, et se contentent de réagencer ce que vous alliez acheter de toute façon.

L'essentiel

La formation au leadership n'est pas la perte de temps et d'argent que sa réputation laisse parfois entendre. C'est en général une chose bien enseignée, achetée sous la mauvaise forme : une seule fois, hors du poste de travail, parfois même seul, sans seconde tentative ni personne d'autre associé à la démarche. L'étaler, la pratiquer et prêter attention à l'environnement dans lequel la personne revient, voilà ce qui transforme une bonne journée en une habitude changée.

Alors, la prochaine fois qu'une personne de votre équipe revient d'une formation, bloquez vingt minutes dans l'agenda trois semaines plus tard et demandez-lui ce qu'elle a essayé, et ce qui s'est passé quand elle l'a fait. Pas de formulaire, pas d'évaluation, pas de questionnaire de suivi.

Cette conversation est gratuite, et elle est plus proche du mécanisme que la plupart de ce qui s'achète.